嘉信印务

企业的市场竞争力取决于企业对成本的控制能力

不少的企业在给客户报价时，基本上遵循一个“大概”的老套路。“大概”是指，一是这个数据并非很精确，二是这个数据与原辅料采购价格变化是脱节的，一用就是几个月。所以有的老板说，单多时接单接到心虚，因为不确定到底赚了多少；单少时报价报到心虚，只要低于“大概”，心里对利润就一点底都没了。

其实这个底啊，远不是各位老板想的那么简单。博思通软件在实践中发现，很多企业都有无效库存或呆滞料的存在，都有生产效率不稳定的存在，围绕每笔订单而产生的设备浪费、待机、换模时间、纸张浪费、耗材浪费等都是不稳定的，这些并不稳定的支出或浪费，正是让老板没底的原因。但更可怕的是，很少有企业将因为某笔订单而产生的这些浪费，算到对应的订单上去，而是在期末进行分摊，这样高利润的业务（客户）被隐藏了，不赚钱或亏损的业务（客户）也被隐藏了。

众所周知，今天企业的市场竞争力，取决于企业对成本控制的能力，因此被隐藏的，还有企业的市场竞争力。不明白我们的客户是谁（不赚钱的客户不是我们的客户），又不明白我们自己，不知己，不知彼，胜算在哪里？

剜肉提效，这家印包企业用一年的时间改革成功

东莞一家做软包装的企业，老板告诉我，200人的工厂一年用的刀片手套等低值易耗品要超过6万元。比如手套，员工今天领用了，用完一扔，明天再领，要想控制，从上到下都各有各的理由，别的工厂比我们的浪费大多了，这是正常的。这位老板于是用了将近一年的时间，将公司的生产与销售进行了剥离，原来的生产分成六块承包给到了员工，自己直接掌握销售与采购环节。现在手套磨到见手指头都舍不丢，其它的低值易耗品也都是物尽其用，产生的费用几乎可以省略不计，光这一项省下的钱足够支付一个员工显性的工资和隐性的用工成本还绰绰有余。

当然，更关键的是生产效能提升了很多，生产成本下降了很多。这一轮改革下来，老板并没有给员工让出多少利润，因为每个工序的价格都是进行了拉锯式的反复谈判的。但这家包装厂的刘总说，员工的收入直接翻了几番，生产效率的提升也几乎是倍增，制版的时间缩短了一半以上，紧单急单都能赶出来，产品交期有了明显的提升。

刘总说，之所以分成六大块进行包干，是因为没有任何人对所有的工艺都能精通，不能精通，就不能控制好，员工没有好处，也不会用心去做，两者结合之下的改革，明确了员工干的是自己的事，所以全力以赴，毕竟降下的每一分钱都是自己的利润，所以精打细算严格控制。

成本控制首先要实现数字化管理和转变成本核算的方式，不断建立新的标准，并推动这个标准不断的提升，生生不息，循环不已。

这家包装厂的改革，在跨入2016年元旦前刚刚完成，具体操作方法的分享，我们将在后期继续。从这个案例来看，留给我们什么样的思考呢？

1成本控制首先要实现数子化管理

这家印包企业的老板，曾经想过无数的方法想要控制企业的成本和提升生产效率，但诸多想法无法落到实处，一是由于老板负责业务居多，没有时间；二是没有具体的数据来支撑。我们知道，语文描述是无法形成标准的，莫言的文章未必就是中国最好的，当代作家我喜欢的是贾平凹。规范化管理的企业，通过ERP管理系统可以轻松的采集到企业的准确数据，而且这个数据是不能造假的，通过数据，就可以准确的分析企业的成本、损耗、效率、产能、人均贡献率，以不断优化的数据来给员工进行激励，就可以做到落在实处，公平公正。

2要转变成本核算的方式

我们先看看下面的两份表格。大多数企业的财务部门，忙着对账、核算、制表、填表、盘点，一大摊子的事，到月底还远远不是结束。这样的前提下，财务如何发挥企业生产经营分析决策的功能呢？所以我们看到，前面一张表格的成本管理数据，都是综合性的，从财务管理的角度来说，这个数据是可以做《资产负责表》《损益表》《利润表》等各项财务报表了，但企业可以通过这些数据进行成本分析吗？后面的表格，是根据ERP管理系统自定义设置的，相对就清晰多了，企业也可以据此进行成本分析和决策了。

3不断建立新标准

成本控制与效率提升，不一蹴而就的事，而是一个小步快走，不断提升的过程，每天进步一点点。改善的做法是：首先，要将企业内部存在的常态化的工作，输入ERP管理系统，作为标准固化起来。二是将一些异常的工作，追根究底，逐步合理化、标准化。在标准化的基础上，不断的将企业最优秀的表现再固化，形成新标准，这样生生不息，自动循环，促进企业成本控制和效率效益的不断提升。

思考点：企业如何有步骤的进行成本控制？需要从下面两个问题进行全局思考和统筹。

1.如何绘制企业的成本控制地图？

2.如何进行成本控制改革？